Rollplast verbesserte die Organisationskultur und die Effizienz der Geschäftsprozesse mithilfe des LEAN-Verfahrens von Next Consult

13.02.2017

Der Arbeiter muss selbst die Maschine warten, mit der er arbeitet. Obwohl wir über ausreichende Service-Mitarbeiter verfügen, spricht es für die Kultur der Arbeit und für die Ausbildung, sich persönlich um die Instrumenten zu kümmern, mit denen man arbeitet.“  Peter Grancharov, Projektmanager und Moderator des Programms „20 Keys®“

Das ausschließlich bulgarische Unternehmen Rollplast EOOD wurde zuerst im Jahre 2000 mit Hauptgegenstand der Tätigkeit Produktion und Verkauf von Innen- und Außenjalousien gegründet. In 15 Jahren wuchs das Unternehmen zum größten Hersteller von Fenstern, Türen, Jalousien und Fassadenelementen in Bulgarien und in ganz Südosteuropa auf. Die Produktionsstätte liegt in der Stadt Kostinbrod und erstreckt sich auf einer Fläche über 75 Tausend Quadratmetern, mit 15 Tausend Quadratmetern bebauter Gesamtfläche, mit Produktionseinheiten für die Produktion von Fenstern und Türen, von Verglasung, von Jalousien und Insektenschutzrollos, und Einheiten für Verglasung und für Folienverlegung auf Profilen.

 

Die Herausforderung: eine ständige Verbesserung und Steigerung der Effizienz

Der größte Erfolg des Unternehmens ist die neue moderne Linie für die Produktion von Holzfenstern. Unter Berücksichtigung des Trends zur Verwendung von natürlichen Materialien ist Rollplast davon überzeugt, dass das westeuropäische Markt ihre neuen Produkte wegen der ausgezeichneten Qualität, den guten Preisen und den kurzen Lieferfristen annimmt. Rollplast verfügt über ein breites Vertriebsnetz im ganzen Land, das aus 52 eigenen Handelsobjekten und aus 98 Franchising-Objekten besteht, wir haben 29 Lagerstätten für Großhandel in Bulgarien, 5 in Mazedonien und 14 in Serbien. Im Unternehmen sind insgesamt 500 Mitarbeiter tätig und unser Jahresumsatz beläuft sich auf über 45 Mio. BGN. Das rasche Wachstum des Unternehmens und die Ausbreitung auf die internationalen Märkte erforderte es, eine Organisation der Produktionsprozesse auf einer weiteren Ebene zu schaffen, damit Rollplast wettbewerbsfähiger wird. Die Unternehmensführung ist sich darüber im Klaren, dass man ein System braucht, mit dem die ständige Verbesserung der Ergebnisse und die Steigerung der operativen Effizienz gesichert werden. An einem Gespräch mit Next Consult, dem führenden Beratungsunternehmen auf dem bulgarischen Markt, wurde es Ende des Jahres 2014 beschlossen, das japanische Lean-Verfahren 20 Keys® (20 Schlüssel) einzuführen. Die vielseitige Erfahrung der Berater von Next Consult bei der Ausführung von über 250 Beratungsprojekten im Bereich der operativen Effizienz, Geschäftsstrategie, des Marketings und der Optimierung der Geschäftsprozesse lässt schlussfolgern, dass Rollplast ein einheitliches Programm benötigt, in dem alle Hauptbereiche des Unternehmens systematisch und konsequent einbezogen werden. Das japanische Verfahren 20 Keys®, für das Next Consult für Bulgarien durch seinen Entwickler PPORF Development Institute, Japan, zertifiziert worden ist – stellt gerade ein solches Programm dar. Es wurde in mehr als 700 Unternehmen in der ganzen Welt und in unterschiedlichen Bereichen, unter diversen kulturellen und wirtschaftlichen Voraussetzungen erfolgreich implementiert. Die Methodik basiert auf 20 Stützpunkten in der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und definiert Verfahren zum Fortschritt zu einem Weltniveau mit drei Hauptzielen: Weniger Fehler, weniger Nachbearbeitung und verbesserte Qualität der Produktion Verkürzung der Wartezeit von der Bestellung bis zur Ausführung eines Auftrags Steigerung der Effizienz – Reduzierung der Verluste von Ressourcen und Zeit.

 

DIE FLEXIBELSTEN GRUNDSÄTZE, DIE WIR SICH EIGEN GEMACHT HABEN

Das 20 Keys® Verfahren basiert auf die Kaizen-Theorie über die Transformation der Firmenkultur von der niedrigsten bis zur höchsten Ebene der Hierarchie und über die Schaffung eines Teams von stark motivierten, gut geschulten Mitarbeitern, von einer guten Verwaltungsstruktur, die zu ausreichenden Vorteilen für das Unternehmen und für seine Kunden führen könnten. Von den Einführungsetappen des Programms, von den Schwierigkeiten und den ersten verbesserten Ergebnissen erzählen einige der Schlüsselfiguren im Managerteam, die auch in bestimmten Schlüsselrichtungen Leiter sind:

  • Peter Grancharov, Projektmanager und Moderator des Programms
  • Rosen Deyanski, Administrativer Direktor
  • Katerina Mikova, Manager Herstellung von Jalousien
  • Hristina Maslarova, Manager Herstellung von PVC-Fenstern

Peter: Wenn ein Unternehmen anwächst, bedarf es strengere Verwaltungsregeln, da ansonsten alles schief gehen kann. Auf dem Markt gibt es mehrere Lean Systeme, aber das 20 Keys® System enthält wahrscheinlich die flexibelsten Ansätze, die wir uns zu eigen gemacht haben, und Next Consult sind die besten Berater, die dieses Verfahren anwenden.

Hristina: Praktisch verändern und verbessern wir jedes Jahr Einzelheiten in unserem Geschäftsprozess. Auf einmal wurden wir es bewusst, dass wir eine Beratung benötigen, jemanden der uns distanziert betrachten kann und uns auf den richtigen Weg hin verweisen kann. Bekanntermaßen ist jedes Jahr unterschiedlich – sowohl hinsichtlich der Geschäftsprozesse als auch der Kommunikation zwischen den Abteilungen. Deshalb ist es nun schon Zeit für bewusste Entscheidungen und Regelung.

Rosen: Rollplast ist ein ausschließlich bulgarisches Unternehmen, dass mit nur 4-5 Mitarbeitern angefangen hat. Die ersten 7-8 Jahre folgte eine rasche Entwicklung und das Jahreswachstum hat sogar 50% überschritten. In 2008-2009 ist das Unternehmen stark angewachsen und man hat das Bedürfnis gespürt, Verwaltungsmethoden zu implementieren, welche Nachhaltigkeit sichern. Leider folgte damals eine Krisenperiode und wir haben unsere Kräfte und Handlungen nach Maßnahmen zum Erhalt des erworbenen Marktanteils gerichtet, da in unserer Branche die Krise am stärksten gespürt wurde. Eine andere Ursache, die uns Maßnahmen zur Implementierung von neuen, unterschiedlichen Verwaltungsmethoden lässt, ist die Notwendigkeit, auf dem Markt wettbewerbsfähiger aufzutreten, besonders im Ausland, wo wir auch vertreten sind. Und so haben wir Next Consult getroffen.

Hristina: Die Darstellung des 20 Keys® Systems erfolgte am Ende des Jahres 2014 unter Anwesenheit des ganzen Manager-Teams und wir haben uns alle darüber geeinigt, dass dies „unser System“ ist.

Katya: Wir haben natürlich die Entscheidung zum Implementieren des Systems jedem einzelnen Mitarbeiter mitgeteilt. Am Anfang fiel es ihnen schwierig zu verstehen, welche die Vorteile sein können, und höchstwahrscheinlich sah alles als eine zusätzliche Arbeitsbelastung für sie aus. Unsere Aufgabe war es, die tatsächlichen Vorteile für sie selbst so schnell wie möglich zu erläutern und somit dem Misstrauen abzuhelfen. Heute schätzen die Mitarbeiter die Veränderungen als positiv ein, weil sie ihnen die Möglichkeit gewähren, besser aufzutreten und ihren persönlichen Beitrag zu sehen. Und das gibt ihnen eine andere Arbeitsmotivation.

Peter: Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken, dass je früher ein Unternehmen ein solches System einführt, desto leichter dies ihm gelingt. Man braucht nicht abzuwarten, bis man 400-500 Arbeitnehmer hat, denn dann ist schon die Struktur viel schwerer und jede Änderung ist viel komplizierter.

Rosen: Zusammen mit unseren Partnern aus Next Consult beschlossen wir, wo wir anfangen, wobei sie uns auf Grund der durchgeführten Analyse darauf hingewiesen haben, welche die Hauptschlüssel sind. Die Stützpunkte waren die strategischen Prioritäten und die Bereiche, die dringender eine Besserung erfordern – Qualitätsmanagement, Instandhaltung der Ausrüstung, Produktionsplanung, die uns eine Flexibilität gewährt. Peter: Die ersten Schlüssel, die wir behandelt haben, waren die Ordnung und Organisation am Arbeitsplatz, Synchronisierung der Ziele in den einzelnen Einheiten des Unternehmens und die Organisation der Kleingruppenarbeit.

 

Die Vorteile: DER PERSÖNLICHE BEITRAG EINES JEDEN MITARBEITERS IST FÜR DEN ERFOLG BEDEUTEND!

Hristina: Für jeden Schlüssel gab es Training mit absolut jedem – wo wir jetzt sind und was wir erreichen müssen. Dann haben wir Informationstafel über die Zwecke gemacht, mit Vorschlägen, über die Probleme, die die Leute haben. Die Mitarbeiter mussten verstehen, dass jeder für dieses Unternehmen wichtig ist, und sie wurden wirklich einbezogen.

Katia: Es ist normal, dass jede Abteilung Probleme hat. Dann wäre es gut, eine kleine Gruppe zusammenzubringen und diese Schwierigkeiten zu teilen. Die Leute haben verstanden, dass es ihnen leichter wird, Vorschläge zu machen und gehört zu werden. Wir selbst als Manager sind damals auf Probleme gestoßen, von denen wir nichts wussten, obwohl wir jeden Tag in der Produktionsstätte anwesend waren.

Hristina: Wir dachten immer, wir hätten die Qualität kontrolliert, aber es stellte sich heraus, dass es viel zu tun gab, um sie zu verbessern. Wir mussten genaue Parameter festlegen, die immer beachtet werden. Wir haben in den verschiedenen Prozessen Checklisten erstellt, die jede Schicht überprüfen sollte. Vor der Ausführung des fertigen Produkts haben wir auch Prüfungen organisiert. Wir haben sogar begonnen, über die so genannten „Poka-Yoke-Lösungen“ zu denken, die einen eventuellen Fehler vermeiden können. Wir haben die Qualitätsmaßnahmen in Bezug auf die europäischen Anforderungen verstärkt. Wir haben jede Handlung bewertet und praktisch gibt es schon eine Nachfolgerschaft zwischen den Einheiten. Die Reklamationen wurden bedeutend reduziert. Auch das Rating unserer Kunden für die jeweiligen Branchen wächst – wir überwachen vier Indikatoren – Genauigkeit, Geschwindigkeit, Qualität und Kommunikation, die anfangs durchschnittlich einen Wert 3,80 hatten und aktuell bei 4,00 liegen.

Peter: Über jeden Schlüssel macht man Benchmarking – er wird über einen bestimmten Zeitraum kontrolliert – wir bewerten den aktuellen Zustand, nachdem wir Kriterien festgelegt haben. Die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen auf allen Ebenen und die gesamte Unternehmenskommunikation wurden ebenfalls verbessert. Heutzutage, wenn eine Abteilung ein Problem hat, so ist das ein gemeinsames Problem. Wir freuen uns, dass wir eine gute Organisationskultur aufgebaut haben. Wir haben noch einen anderen Schlüssel in Bezug auf die Maschinenwartung eingeführt. Der Arbeiter muss selbst die Maschine warten, mit der er arbeitet. Obwohl wir über ausreichende Service-Mitarbeiter verfügen, spricht es für die Kultur der Arbeit und für die Ausbildung, sich persönlich um die Instrumenten zu kümmern, mit denen man arbeitet.

Rosen: Marktführer zu sein, zwingt uns, noch besser zu sein, denn jeder beobachtet uns und weil die Nächsten uns einholen werden. Unsere Idee ist es, uns auf die internationalen Märkte auszubreiten und für unsere Stärken wie gute Qualität und vor allem kurze Termine sind sehr strenge Regeln erforderlich. Das 20 Keys® System ändert die Weltanschauung von Menschen, und überzeugt uns, dass alles verändert und verbessert werden kann. Alles kann immer verbessert werden und wenn einem etwas nicht gefallen sollte, so hat er Handlungen zur Veränderung zu unternehmen. In den vergangenen fast zwei Jahre Arbeit zur Anwendung der Schlüssel hat das Rollplast Team erfahren, dass es kein schnelles und einfaches Erfolgsrezept gibt.

Auf dem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung und Vervollkommnung der internen Prozesse, der Organisation und der Verwaltungsmethoden ist noch viel Arbeit zu leisten. Aber Rollplast sieht bereits eine veränderte und energiegeladene Atmosphäre, in der die Verbesserung stets zu sehen ist, und immer mehr Mitarbeiter verstehen, dass ihr persönlicher Beitrag wichtig für den Erfolg dieser Veränderungen ist.

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